专访申花总经理周军：申花今年目标是保证亚冠资格，再谈争冠

今年南都持续关注中超联赛商业价值呈现。早前我们完成了多篇系列报告，这次我们关注中超俱乐部商业操作的最新案例——7月9日，中超豪门上海申花正式对外发布了名为“Blue passion（申蓝湃）”的申花衍生商业品牌，这是根植于申花而跟又脱离竞技层面的一个时尚品牌。此举尚属中超首例。

就中超俱乐部商业价值拓展而言，这是一次积极尝试。由申花率先走出这一步不是偶然。自1994年足球职业化以来，申花是仅有的三家从未改名的俱乐部，其品牌价值已是一种客观存在。同时申花还有上海滩作背景，多年来不管是赞助商的级别还是大牌外援的数量，在国内都是首屈一指，其市场化程度必然位居中超前列。近三个赛季，申花两夺足协杯冠军，其豪门位置得到巩固，品牌价值得到进一步提升，这让他们在这个节点推出新商业品牌的底气更足。从联赛的大格局和大方向上看，母公司输血的空间将被收窄，俱乐部自主盈利是长久之计。申蓝湃的诞生被视为顺应中国足球变革之举。

上海绿地申花俱乐部总经理周军是过去十年最成功的职业足球经理人之一，是这个圈子的代表人物，他亲自策划了申花新商业品牌，这也可见中超管理层逐渐意识到俱乐部的品牌价值不应该局限于竞技。7月12日，南都记者专访了周军，他谈到了对申花品牌的理解、对衍生品牌的策划以及对中超商业化进程的判断。

▲7月9日，周军在台上致辞。 图/@绿地申花官方微博

1.申花多年来不改名的原因

南都：申蓝湃是申花品牌发展到一定阶段的一种必然分化和拓展。从什么时候开始意识到申花这个品牌超出了一支足球队的概念？

周军：我在（上世纪）九十年代初看申花的时候，它最早是一支很有官方色彩的球队，表现形式不像今天这么丰富。真正开始意识到申花不止是一支球队是在2001年、2002年。在上海，甚至在国外出差，跟人聊天都会聊到申花，你就知道它不只是一支球队了。

南都：申花这么多年换过很多投资方，国企民企都有，名字得以保留，你觉得原因在哪里？

周军：爱申花。申花得以保留是投资人的内心是爱申花，不舍得去掉。也是考虑到申花已经深入上海人心里，伴随几代人成长。它的影响力和存在感，决定了投资人的想法。每个投资人都希望申花能成为百年俱乐部，成为旗帜，成为常态传承。

南都：绿地从朱骏手里收购申花的时候，申花球迷表达了保留申花名字的意愿，吴总说过在俱乐部层面，申花名字的排序高于绿地，回顾绿地这个决策，你认为做出这个决策的根本原因是什么？

周军：当时刚接触足球，没有考虑那么多，想去掉申花，因为申花有一些负面，怕影响集团的品牌。这很正常，从投资方品牌的角度考虑很正常。其它俱乐部换投资人，随便举例子，阿尔滨、广药，不都是这样吗。唯独申花（以及国安）没有，我们也要延续它的血脉。其实所谓负面，只是从单一维度来看，如果从360度来看，那就是一个复杂的形象。我觉得这个决定也展现了绿地优质的企业文化。

▲上海申花队长莫雷诺。7月9日莫雷诺绿地申花公益基金成立，这是国内足坛第一个以球员名字命名的俱乐部专项公益基金。 图/新华社

2.一个中超俱乐部如何打造商业品牌

南都：申花最早是一个电器品牌，后来是怎么衍化过来的？

周军：申花电器应该还存在，洗衣机。从2008年进入申花工作开始，我一直致力于申花在产品端要有突破。但这里面牵涉到很多无奈的问题，当时的申花两个字，注册了很多品牌，有些注册的品牌甚至超过93年，什么申花鞋，申花房产，申花电器，太多了，要整合的话很困难。有些申花品牌的商标跟我们队徽有90%相似度。假设你想去做申花鞋，可能不是人家侵你权，是你侵人家权。申花本身是从电器出来的。你可以说在中国足球里27年历史很宝贵，但对企业和其它品牌来讲，27年也只是个小孩子。因为这个大市场里有很多“申花”，近些年足球俱乐部的经营者（在开发商业产品的时候）都会遇到一些困难。

南都：申花品牌的价值这些年已经在多个方面呈现，在传统的商业层面（票房、赞助商、周边品牌开发），申花有什么领先之处？

申花：虹口球场容量有限，但我们票价几乎是中超最高。不能单以现场人数来论。从阿内尔卡、德罗巴开始，中超真正有了大牌，是申花开始。这么多年来，申花引进的球员里，名声和质量也是领先的。周边产品开发我们没有过人之处，从产品数量质量、注册权、归属感上，这块一直是有困难的。也因为这个原因我们要做申蓝这个品牌。

南都：相对而言，申花球迷的消费习惯有什么特点？

周军：申花球迷的消费频次高；单品消费能力强；对于产品品质和设计感时尚性有很高的鉴赏能力。形成这三个特点也和上海这座城市的高度商业文明有很强的关联性。

南都：从什么时候开始酝酿申蓝湃这个商业品牌？

周军：我其实从2017年拿完足协杯冠军就开始酝酿，觉得申花达到了一个高度，应该要有匹配的商业文化出来。受制于国内专业体育IP运营团队比较缺乏，我自己工作也有变化，去大连了，计划当时就没有落地。2019年再拿到足协杯冠军之后，这个念头就更浓了。再加上现在特定时期，疫情期间比赛停顿，我们就把大量精力放在申花商业上。我们也在学习很多模式，包括莫雷诺公益。还有球员私下的一些设计和创意，我们也在整合，也是俱乐部的财富。

南都：申花和申蓝湃是并行关系，还是旁支关系？

周军：申花是竞技品牌，申蓝湃是今年刚出来，但它可以把申花多年积累的精髓以最快的速度融入。我们希望申花在专业版块能独树一帜，也希望申蓝能够跟申花并驾齐驱，但现在它还只是小孩。接受新品牌的过程或长或短，但需要坚持，我们尽量把时间变短。当然我们也希望俱乐部能有好成绩带动它的呈现，但不会本末倒置。

南都：申蓝湃这个商业品牌已经有产品了吗？

周军：我们也做了直播，出了几款产品也比较受欢迎，但它开发节奏不会太快，我们更希望专注于商品的品质和设计，产品品质领域的深度是我目前更看重的，而非种类数量的宽度。我们希望申蓝湃能够把申花的商业统一起来，未来申花商业会以申蓝湃品牌为载体，主营四大业务模块是“有型商品、无形品牌、体育产业+、球员IP”。

▲7月9日申花正式对外发布衍生商业品牌，这在中国俱乐部中是首例。

3.申花今年保证亚冠资格再谈争冠

南都：外界对申花要求蛮高的，之前有段时间球队低迷了很久，所以三年来的两个冠军对申花的品牌是不是很重要？

周军：申花毕竟经过震荡，从2014年开始才逐步重新打造起来，2017年拿了足协杯冠军，但联赛成绩不好，有主场失火连续打客场等因素，2019年拿了足协杯冠军，联赛成绩也不好，因为更多精力在培养新人。申花确实还做不到两头飘红。两个冠军对申花品牌的提升有很重要的作用。一个足协杯冠军可以说偶然，但这么短时间两个冠军说明它是有实力的。申花的文化是可以打硬仗的。

南都：2020赛季申花的板凳深度大大增加，球星很多，今年会向联赛冠军发起冲击吗？

周军：申花每年的要求都是朝冠军目标迈进。只要在申花这个团队，目标一定是冠军。大目标有的前提下，我们也会务实，今年特殊情况，赛会制，所有人都没有经验，很多困难会出现，有不确定性，但我们会以积极心态面对。很多队员说封闭两个月怎么怎么样，我就说，你就跟镇守边关的将士去比比，你跟抗疫的医生去比比，你们算什么呢。如果连这个都不能克服还算什么体育精神。我们的目标还是力争亚冠资格，保证能连续打亚冠，然后再谈争冠军奖杯。

▲4月20日，上海申花队球员在场上训练。 图 /新华社

4.“纽约扬基是商业化学习对象”

南都：对于追求球队成绩和品牌商业价值开发之间的关系，你怎么看？

周军：目前中超俱乐部商业化领域发展比较慢，我们传统关注的是竞技层面。好像冠军是值得尊重的，第二名和倒数第三名好像没有什么区别。很多俱乐部觉得成绩好我做东西，别人才欢迎，成绩不好你做很多东西，别人最简单说一句，你先把球踢好再说。这是传统观念，没有错，竞技体育嘛，本身就要竞技。但你如果遇到一些外来不可抗力，俱乐部存活率很低，生存能力很弱。

中国俱乐部换老板换得很多，因为是输血制，说得难听点就是要饭的，就是寄生虫，没有造血功能。俱乐部要长期稳定发展，这个瓶颈一定要打破。曼联的成绩不是最好的，但商业可以媲美皇马巴萨。纽约扬基，大家甚至会淡忘它是一支棒球队，但它的商业品牌就做得很好。纽约扬基是我们商业化过程中学习的对象和努力的目标。我们要打破传统，两条腿走路。

南都：所以球队成绩和商业拓展没有必然的联系是吗？现在都倡导压缩母公司供血，提升俱乐部自己运营能力。

周军：每个俱乐部要有自己的特点，冠军人人要争年年要争，但只有一个，它三年五年争不到，它是不是要灭亡？它应该从俱乐部品牌价值、球员形象、青训价值来支撑俱乐部。成绩可以给城市带来荣誉，但其它东西也可以带来很多。光以成绩来论就完蛋了。

俱乐部是综合性的，是个产业。现在国务院、体育总局包括中国足协都有要求。疫情淡化了一些东西，其实大家现在过得都很辛苦，从这两年的转会市场就能看出来。其实近几年我们已经在考虑，不能总之伸手找集团要，我们在转会市场上的经营理念，有人说我们是在买菜，但你现在想想，很多俱乐部，现在人人要买菜。现在上面有引导，而且现在切实的世界经济环境和中国经济环境也要求我们去买菜，你能挑挑拣拣为什么不？你能追求性价比为什么不呢。你为什么要去浪费呢。我们一直在这么做，申花的投入本身是很理性的，我们也算领先一步。我们本身做了很多准备。

采写：南都记者 丰臻